Wat portfoliomanagement kan leren van de snaartheorie

Wie de term snaartheorie hoort, denkt meestal niet direct aan portfoliomanagement. Toch zit er in die vergelijking een verrassend bruikbaar inzicht - zeker voor organisaties met een complexe veranderopgave, zoals veel voorkomt in publieke organisaties als het Openbaar Ministerie. Laat je inspireren en zie het als “food for thought” om op een andere manier tegen portfoliomanagement aan te kijken.

In de natuurkunde probeert de snaartheorie ogenschijnlijk losse verschijnselen terug te brengen tot één onderliggend principe. Wat wij zien als verschillende deeltjes, zouden in essentie verschillende trillingen van dezelfde snaar zijn.

Voor portfoliomanagement is dat een interessante metafoor.

Want ook in organisaties zien we vaak een grote verscheidenheid aan projecten, programma's, veranderinitiatieven, beleidsopgaven en IV-trajecten. Op papier zijn het losse onderdelen. In de praktijk zijn het vaak verschillende uitingsvormen van één onderliggende opdracht.

Bijvoorbeeld bij het OM is die opdracht helder: bijdragen aan een rechtvaardige, effectieve en toekomstbestendig proces in het strafvorderlijk handelen. Vanuit dat perspectief zijn digitalisering, wetgeving, bedrijfsvoering en het primaire proces binnen het OM geen losse werelden, maar verschillende "trillingen" van dezelfde bestuurlijke snaar.

Van losse veranderinitiatieven naar één samenhangende opdracht

Dat is misschien wel de belangrijkste les.

Veel portfolio's worden nog steeds bestuurd alsof veranderinitiatieven op zichzelf staan: met een eigen businesscase, eigen planning, eigen governance en eigen urgentie en afhankelijkheden met andere initiatieven. Het gevolg is herkenbaar: versnippering, concurrentie om capaciteit en discussies die  vooral gaan over prioriteit per project, in plaats van over bijdrage aan het geheel.

De snaartheorie heeft een ander perspectief: wat als al die initiatieven manifestaties zijn van hetzelfde systeem?

Dan verschuift ook de rol van portfoliomanagement. Niet langer alleen selecteren, plannen en rapporteren, maar vooral:

• samenhang zichtbaar maken;

• onderliggende patronen herkennen;

• spanning tussen korte en lange termijn expliciet maken;

• en helpen kiezen op systeemwaarde in plaats van veranderinitiatief waarde alleen.

De onzichtbare dimensies van een portfolio De compacte dimensies en de "onzichtbare" determinant. Calabi-Yau-manifolds Een tweede les komt uit het idee dat er in de snaartheorie extra dimensies bestaan die je niet direct ziet, maar die wel bepalen hoe het geheel zich gedraagt.

Ook in portfoliomanagement bestaan zulke "verborgen dimensies" of “Calbi-Yau-manifolds”.

Denk aan:

• politieke gevoeligheid;

• maatschappelijke legitimiteit;

• ethische spanning;

• afhankelijkheden in de keten;

• verandervermogen van teams;

• en het absorptievermogen (projectivity) van de organisatie.

Die factoren staan zelden centraal op een dashboard, maar ze bepalen vaak meer dan planning of budget of een veranderinitiatief wel echt kans van slagen heeft.

Juist in een publieke context is dat relevant. Een veranderinitiatief kan op papier groen zijn en toch in de praktijk kwetsbaar blijken, omdat de echte risico's niet in de planning zitten maar in bestuurlijke, juridische of maatschappelijke dynamiek.

De les: niet alles wat sturend is, is zichtbaar. En niet alles wat zichtbaar is, is werkelijk sturend.

Een portfolio is geen spreadsheet, maar een systeem

In complexe omgevingen werkt lineair denken maar beperkt.

Veranderinitiatief  A vertraagt veranderinitiatief B. Wetgeving beïnvloedt IV. Capaciteitstekorten in één deelportfolio werken door in andere delen. Een kleine wijziging in prioriteit kan op systeemniveau grote gevolgen hebben.

Dat lijkt meer op een verbonden veld dan op een optelsom.

Daar sluit de vergelijking met de snaartheorie opnieuw verrassend goed aan. Niet omdat natuurkunde in letterlijke zin management verklaart, maar omdat het helpt om los te komen van de reflex dat alles voorspelbaar en beheersbaar moet zijn.

Voor portfoliomanagement betekent dit:

• minder vertrouwen op schijnzekerheid;

• meer aandacht voor interacties en afhankelijkheden;

• en meer sturen op richting, kaders en leervermogen.

Met andere woorden: niet alles vooraf dichtregelen, maar zorgen dat het systeem zich verstandig kan aanpassen.

Waarom dit voor publieke organisaties zoals het OM extra relevant is

Juist bij publieke organisaties komt veel samen:

• een grote en maatschappelijk zichtbare veranderopgave;

• spanning tussen bestuurlijke actualiteit en langetermijninvesteringen;

• complexe afhankelijkheden tussen uitvoering, digitalisering en wetgeving;

• ethische en politieke afwegingen die van invloed zijn;

• en een portfolio waarin niet alleen resultaat, maar ook legitimiteit en zorgvuldigheid tellen.
  

In zo'n context is portfoliomanagement niet alleen een planningsfunctie. Het is ook een betekenisfunctie: helpen duiden wat er werkelijk speelt, wat met elkaar samenhangt en waar het systeem uit balans raakt.

Als je daar met de bril van de snaartheorie naar kijkt, ontstaan drie nuttige vragen:

1. Welke initiatieven zijn werkelijk verschillende vormen van dezelfde opgave?

2. Welke onzichtbare dimensies bepalen ons succes, maar krijgen nog te weinig aandacht?

3. Waar sturen we nog op losse veranderinitiatieven, terwijl we eigenlijk een samenhangend systeem zouden moeten besturen?

De praktische les voor portfoliomanagers

De waarde van deze metafoor zit niet in het intellectuele spel, maar in de praktische toepassing.

Een portfoliomanager kan deze manier van kijken meteen gebruiken door bij elk initiatief expliciet te toetsen:

• aan welke organisatiedoelstelling draagt dit echt bij;

• welke afhankelijkheden spelen onder de oppervlakte;

• welk ander initiatief hierdoor versterkt of verzwakt wordt;

• en of de gekozen prioriteit het systeem als geheel helpt.

Dat maakt het gesprek ook beter. Minder over "welk veranderinitiatief eerst" en meer over "welke beweging willen we als organisatie maken".

Tot slot

De snaartheorie bewijst natuurlijk niet hoe je een portfolio moet besturen. Het is een mooie denkoefening en vergelijking. Maar als denkkader is ze mogelijk verrassend krachtig.

Ze herinnert ons eraan dat complexiteit niet altijd betekent dat alles los van elkaar staat. Soms betekent het juist dat alles dieper met elkaar verbonden is dan je op het eerste gezicht ziet.

En misschien is dat wel precies de kern van goed portfoliomanagement: niet alleen kijken naar veranderinitiatieven als afzonderlijke dossiers, maar leren zien hoe ze samen één bestuurlijke werkelijkheid vormen.