Portfoliomanagement als Stromingsleer

1. Introductie: Van de Statische Funnel benadering naar de Stromende Rivier

Dit artikel gaat niet over een nieuwe methodiek, het gaat over een andere manier van  het benaderen van portfoliomanagement. En dat kan binnen bestaande methodieken zoals MOP, SAFE etc.

In de traditionele managementwereld beschouwen we een portfolio vaak als een 'overzicht in de portfolio funnel' of een statische lijst met veranderinitiatieven. We wegen, we selecteren en we vinken prioriteren.

En dan het prioriteren, het steeds terugkerende dilemma dat juist de hoog prioritaire veranderinitiatieven niet kunnen vanwege het niet beschikbaar zijn van kritische capaciteit terwijl andere veranderinitiatieven wel kunnen.

In een wereld van voortdurende versnelling, zie je dat met name in publieke organisaties het prioriteren niet meer effectief is. Het resultaat? Versnippering, stroperige besluitvorming en een bittere strijd om schaarse capaciteit. De reactie? Andere manieren van prioriteren die vaak ook niet werken. Het gevolg? Vastgelopen portfolio’s waarin niets meer mogelijk is omdat de kritische capaciteit niet vrij te spelen is.

Met name in publieke organisaties met een bestuurlijk politieke context vraagt portfoliomanagement om een radicale metafoorwissel: we moeten de portfolio niet langer zien als een filter, maar als een dynamisch flow systeem. De taak van portfoliomanagement zou niet het micro-managen van elke druppel water moeten zijn, maar het ontwerpen van de bedding van de rivier, zodat de stroom van waarde optimaal en ongehinderd naar zijn bestemming beweegt.

Deze nieuwe visie rust op de 3 Radicalen:

• Beweging boven Selectie: Het primaire doel is het creëren van de meest efficiënte beweging van initiatieven naar batenrealisatie, niet het enkel vullen van een lijst.

• Systeemwaarde boven Individuele Score: Een initiatief is pas succesvol als het de doorstroming van het héle systeem bevordert (denk aan een platform dat capaciteit vrijmaakt voor anderen).

• Geometrie boven Lijstbeheer: Sturing op het zo efficiënt mogelijk laten ‘stromen’ van veranderinitiatieven door het portfolio door de voorwaarden om de stroming te optimaliseren te managen.

2. De Paradigmashift: Van Selectie naar Beweging

Waar de klassieke manager vraagt: "Welke initiatieven kiezen we?", stelt deze  visie de andere vraag:  "Welke voorwaarden creëren we zodat waarde optimaal kan doorstromen?".

De onderstaande tabel markeert de transformatie van de 'Zeef' naar het 'flowsysteem':

Kenmerk	Klassiek Portfoliomanagement (De Zeef/Poortwachter)	Flow management (sturen op de beweging)
Eenheid van analyse	Het individuele initiatief	De totale stroom van waarde (flow)
Rol van de funnel	Een filter dat periodiek selecteert	Een dynamisch systeem dat continu geleidt
Doel van optimalisatie	De hoogste score per project	Welke veranderinitiatieven versterken elkaars beweging als deze in relatie gecombineerd worden in het portfolio systeem?
Focus van sturing	Strategische fit en kosten	Het optimaliseren van de hele beweging in het portfolio systeem
Macht & Politiek	Stakeholder-communicatie (informeren)	Macht-topologie (het managen van coalities).

Om deze stroom werkelijk te beheersen, moeten we echter de verborgen dimensies begrijpen die de vorm van onze 'beweging' te bepalen.

3. De Onzichtbare Geometrie: Calabi-Yau-dimensies in de Funnel

In de snaartheorie bepalen verborgen, opgerolde dimensies (Calabi-Yau-ruimtes) hoe de fysieke wereld zich manifesteert. Spiegelend op de portfoliomanagement praktijk zou je de term Compactificatie kunnen gebruiken: we rollen de enorme complexiteit van politiek, cultuur en governance op in overzichtelijke spelregels en structuren. Daardoor hebben we onvoldoende inzicht in wat de invloed is van de verborgen dimensies op de doorstroming in het portfolio.

De 5 verborgen dimensies die de doorstroming beïnvloeden:

1. Politieke invloed en macht-topologie: Strategische bestuurlijke prioriteiten volgen de dynamiek van de op dat moment geldende politieke wensen en prioriteiten. En hoeveel ‘macht’ speelt mee in besluitvorming over veranderinitiatieven?

   1. Vaak is wordt dit onvoldoende meegenomen in de afweging van initiatieven. We weten dat dit er is maar het wordt niet zichtbaar in besluitvorming.
      

2. Bestuurlijke en governance-complexiteit: De 'wrijvingscoëfficiënt' van publieke organisaties.

   1. Ingewikkelde lange besluitvormingstrajecten met veel lagen. Daardoor ontstaat een verwijdering tussen de bestuurlijke werkelijkheid en de realiteit op de werkvloer. ‘Veranderinitiatieven gaan gewoon verder terwijl bestuurlijke gremia denken dat zij nog moeten besluiten voordat het initiatief verder gaat’.
      

      

3. Exogene factoren: Externe krachten zoals ‘black swans’, onverwachte bestuurlijke en politieke verschuivingen.

   1. Dit verschuivingen die de gehele vorm van portfolio kunnen veranderen. Wat gisteren stroomde, kan vandaag door een nieuwe realiteit volledig geblokkeerd zijn.
      

4. Absorptievermogen en de 'Zone of Inertia': De grens aan de veranderingsverzadiging van de organisatie.

   1. Overschrijdt u deze drempel, dan stromen projecten wel 'uit' de leiding, maar landt de waarde nooit in de praktijk. De organisatie is simpelweg 'vol'.
      

5. Verandervermogen van organisatieonderdelen: Hoe goed kan de organisatie de uitkomst van veranderinitiatieven aan.

   1. Wat in  één organisatieonderdeel de organisatie soepel stroomt, kan in  een ander organisatieonderdeel vastlopen door een gebrek aan adaptief vermogen.

Deze verborgen krachten maken duidelijk dat beslissingen wendbaar moeten blijven om in deze complexe geometrie te navigeren.

4. Wendbaarheid en Balans: Superpositie en Supersymmetrie

Om de stroom te optimaliseren, kunnen we leren van principes uit de kwantumwereld:

Superpositie: De kracht van uitstel

In portfoliomanagement zou je superpositie kunnen gebruiken als dat een initiatief in meerdere potentiële toestanden tegelijk kan bestaan (bijv. kandidaat voor versnelling én herdefiniëring).

• Houd paden open: Leg initiatieven niet te vroeg vast op één scope of partner.

• Meet niet te vroeg: Een meting doet de superpositie 'inklappen'. Te vroege categorisering reduceert de wendbaarheid van uw systeem.

Leermoment: Onbepaaldheid is een eigenschap, geen gebrek. De kunst is om de toestand pas op het 'laatste verantwoordelijke moment' te laten inklappen tot één definitieve realiteit.

Supersymmetrie: Het oplossen van inconsistenties

Supersymmetrie dwingt ons om te programmeren in complementaire paren. Een portfolio die alleen uit 'snel-winst-initiatieven' bestaat, is een verbroken symmetrie die op termijn inconsistent wordt.

• Programmeer in paren: Koppel een initiatief dat capaciteit vraagt aan een initiatief dat capaciteit oplevert (zoals standaardisatie).
  

• Herken het signaal: Een overheersing van één type project is een signaal van een verbroken balans in uw 'theorie' (strategie).
  

Deze principes vereisen een stroom-dashboard om de beweging meetbaar te maken.

5. Meten wat Beweegt: Het Stroom-Dashboard

Als portfoliomanagement zou moeten sturen op de doorstroming heb je in een stroom of flow dashboard de volgende 5 metrieken nodig:

1. Kritische capaciteit friction: Is de kritische capaciteit voldoende en efficiënt verdeeld om de doorstroming zo optimaal te laten verlopen of zijn er ‘verstoppingen’ (de 'friction points').
   

2. Supersymmetrie: Is de verhouding tussen initiatieven die capaciteit opleveren versus initiatieven die capaciteit vragen  optimaal?
   

3. Conversieratio: Welk percentage initiatieven is conform afspraak geïmplementeerd in de operationele processen.
   

4. Flow efficiency: De verhouding tussen de tijd dat een veranderinitiatief operationeel is versus wachttijd vanwege bijvoorbeeld het niet beschikbaar zijn capaciteit of het wachten op besluitvorming versus de totale doorlooptijd.
   

5. Flow load: De primaire indicator van  de belasting van het portfolio. Hoeveel initiatieven bevinden zich tegelijkertijd in het systeem die doorstromen versus stilstaande initiatieven.

6. De Nieuwe Rol: De Portfoliomanager als Bestuurlijk Regisseur

In deze visie is de portfoliomanager niet langer alleen de 'gate keeper' maar bestuurlijk regisseur die naast de directie staat.

De drie meest impactvolle verschuivingen in uw praktijk:

1. Ontwerp de stroom ecologie, niet de prioriteringslijst:  Werk aan het optimaliseren van de doorstroming en snelle besluitvorming;
   

2. Van informatie naar interpretatie: We zouden veel meer de verborgen dimensies (zoals macht-topologie en absorptievermogen) voor het bestuur moeten duiden en rapporteren. Portfoliomanagement zou zich veel meer moeten richten op het optimaliseren van de doorstroming.

7. Conclusie: De Kracht van de beweging en doorstroming

Portfoliomanagement is de kunst van de beweging en het verbeteren van de doorstroming. Door het portfolio niet langer te zien als een statische verzameling keuzes, maar als een zorgvuldig ontworpen stroom ecologie, creëren we ruimte voor echte waardecreatie.