top of page

Basisvaardigheden Van Een Portfoliomanager

Plaatjes, prioriteren en puzzelen; basisvaardigheden van een portfoliomanager

Veel publieke organisaties worstelen ermee, prioriteren in het portfolio. De portfoliomanager wordt gevraagd top 10 lijstjes op te stellen op basis van een prioriteitstelling, waarover vervolgens een discussie losbarst over de prioriteringsmethodiek.


Hoe je het ook doet, prioriteren gaat over het algemeen niet goed. Vaak is het ook ingewikkeld om de complexe situaties in een portfolio in kaart te brengen en het zo duidelijk te maken aan degene die besluiten moeten nemen.


Top 10 lijstjes maken helpt daar zeker niet bij. Dat betekent continue nadenken hoe je het zo visualiseert dat het een goed beeld geeft en toch niet te ingewikkeld is. Kortom portfoliomanagement omvat een deel van het maken van duidelijke plaatjes, puzzelen met capaciteit en prioriteren. Ook binnen het OM worstelen we met prioritering. Top 10 lijstjes werkten niet en ook multi-factor analyse gaf onvoldoende houvast.


Wij zijn daarom vanuit een heel ander principe gaan denken.


  1. Als de beperkte capaciteit op een aantal kritieke resources een vast gegeven is (en wat niet heel snel uit te breiden is) hoe kunnen we deze dan zo efficiënt mogelijk inzetten?

  2. Wat is onze meest kritieke constellatie aan veranderinitiatieven die we moeten opleveren op basis van de beperkte capaciteit?

  3. Kunnen we hieromheen de rest van het portfolio gaan opbouwen voor de komende jaren?

  4. Prioriteren in top 10’s heeft geen zin, denk in ‘bakjes’ zoals categorieën met daarin een  classificatie en een prioriteit vuurtoren op basis van kritische capaciteitsinzet. Verdeel dan % beschikbare capaciteit over de prioriteitsbakjes


De reden om vanuit een heel ander principe te gaan denken was simpel; “meer dan 85% van de veranderinitiatieven zijn moetjes”. Nieuwe wet- en regelgeving, afspraken binnen de Strafrechtketen, noodzakelijke vernieuwingen.


Kortom er valt nauwelijks iets af want alles “moet”.


Het enige wat een portfoliomanager hiermee kan doen is doorschuiven in de tijd met als gevolg een enorme boeggolf van veranderinitiatieven die in de wacht staan.

cockpit

Het is een gegeven in publieke organisaties dat er continue aanpassingen zijn vanwege wet- en regelgeving en de politieke werkelijkheid. Zo ook binnen het OM.Wat kun je dan toch doen om een maakbaar portfolio samen te stellen en niet helemaal vast te lopen in de veel te grote verandervraag.


Wij hebben ingezet op vijf punten:

  1. Denk minimaal 2-5 jaar vooruit en ontwikkel verschillende scenario’s die je kunt volgen; het klinkt als een nummer op repeat maar het is de enige manier om uit een vastgelopen of vastlopende portfolio planning te komen;

  2. Plan rondom de meest kritieke constellatie en laat zoveel mogelijk veranderinitiatieven doorgaan die geen gebruik maken van kritieke capaciteit, ook al zijn die wellicht niet het meest prio;

  3. “Straatje open principe”; kunnen we veranderinitiatieven meenemen in reeds gepland of te plannen werk wat een minimale inspanning betreft omdat we toch al het “straatje open” hebben liggen;

  4. Flexibiliteit; we hebben het portfolio zo opgebouwd dat we steeds initiatieven snel kunnen inplannen als er ruimte komt, doordat we per kwartaal steeds vooruitkijken;

  5. Centraal capaciteitsmanagement; op de portfoliotafel kijken we vanaf het idee van een veranderinitiatief al hoe we dit het beste kunnen inplannen en indien nodig of het met het ‘Straatje open principe” mee zou kunnen.


Ons werk binnen het OM portfoliomanagement is plaatjes, prioriteren en op dagelijkse basis puzzelen.


Comments

Rated 0 out of 5 stars.
No ratings yet

Add a rating
bottom of page