Portfolioboard 3.0: De Portfolioboard van de Toekomst

Binnen het portfoliomanagementproces in publieke organisaties is er altijd wel ergens een Portfolioboard. Ook bij het Openbaar Ministerie hebben we zo'n orgaan. En geloof me, in bijna elke publieke organisatie is er die worsteling met dit gremium, waar de centrale vraag altijd is: "Hoe kun je het Portfolioboard effectief laten besluiten, zonder dat het een Überstuurgroep wordt?" 🤔

En dan is er altijd die andere belangrijke vraag: "Waar gaat de Portfolioboard nu écht over?"

Meestal worden projectstukken goedgekeurd omdat daar het mandaat voor budget en capaciteit ligt. Maar gaat het in de Portfolioboard niet veel meer over prioriteren van veranderinitiatieven? Hoe effectief is dat eigenlijk? 😅

📊 Prioriteren... Het lijkt wel een sport!

Top 10 prioriteringen, multi-criteria prioriteringsschema’s, prioriteren op basis van toegevoegde waarde, prioriteren op kritische capaciteit... Je kunt het zo gek niet bedenken, en het komt allemaal voorbij! 🙄

En dan, nadat je de prioriteiten hebt vastgesteld voor de komende periode, gebeurt het vaak: Directe veranderingen door nieuwe inzichten of de "dit moet nu echt" discussies. Het dilemma van bijna iedere Portfolioboard is het handelingsperspectief: Kunnen we eigenlijk nog wel ergens uit kiezen? Wat is de waarde van prioritering als alles direct verandert? 🤷♂️

⏳ Het werkelijke probleem... Tijdsperspectief!

Het probleem ligt niet in methodieken of prioriteringsmodellen, maar in het tijdsperspectief.

Een Portfolioboard moet niet alleen maar sturen op de komende 2 kwartalen, maar veel verder vooruitkijken. Kijk verder! 🙌 Stel je voor: in januari start je al met het samenstellen van het portfolio voor het jaar daarna. En ja, er kan bijgestuurd worden in het lopende jaar door nieuwe ontwikkelingen, maar de focus ligt op de toekomst.

💡 Het antwoord: Geef Mandaat aan de Portfoliomanager!

Wat doe je dan met het goedkeuren van initiatieven en bijsturen? Heel simpel: geef een financieel mandaat en capaciteitsmandaat aan de portfoliomanager. Die persoon is verantwoordelijk voor het succesvol realiseren van het lopende portfolio. ✅

In publieke organisaties is het cruciaal om verder vooruit te kijken. En ja, ik weet dat dit diametraal staat tegenover de Agile en Safe gedachtegangen (met kortcyclische planning), maar in mijn ogen is dat geen portfoliosturing, maar voortbrengingssturing. 📈

🌟 Portfolioboard 3.0: De Toekomst!

De Portfolioboard van de toekomst, die ik Portfolioboard 3.0 noem, stuurt alleen nog maar minimaal een jaar vooruit en borgt de lopende portfoliosturing bij de portfoliomanager. 🎯

Dit vraagt om een andere manier van sturen, zoals hieronder weergegeven: 🔄 Van Micromanagement naar Strategische Sturing!

__________________________________________________________________________________ 💼 Positionering van Portfoliomanagement

Dat betekent ook een andere positionering van portfoliomanagement. In de Rijksoverheid is dit nu geborgd in het CIO-stelsel en daarmee het CIO office.

Ik ben echter een groot voorstander om dit niet meer in het CIO office te positioneren, maar veel strategischer binnen de organisatie. 🧠

🔝 Hoe hoog moet het zitten?

Als je portfoliomanagement echt wil laten werken, moet je het zo hoog mogelijk in de organisatie positioneren. Stop met die deel portfoliosturingen en gelaagde portfolio-organisaties! Liever één goed portfolio office dat het geheel overziet, dan al die decentrale portfolio offices. 🙃

Het meest hysterische vind ik een uitvoeringsorganisatie met 80(!) portfoliomanagers. Hoe dan?! 🤷♀️

De toekomst van Portfoliomanagement

Laten we portfoliomanagement strategisch benaderen en een portfolioboard-entiteit strategisch laten (be)sturen, met de blik op de toekomst. Op naar Portfolioboard 3.0! 🎉