Wil de échte portfoliomanager opstaan?

De titel ‘portfoliomanager’ is tegenwoordig een van de meest verwaterde functiebenamingen. Iedereen met ervaring in projectmanagement of een PMO-rol lijkt in aanmerking te komen voor een functie in portfoliomanagement. Dit komt deels doordat portfoliomanagement als vakgebied nog volop in ontwikkeling is en nauw verweven is met project- en programmamanagement. Maar er is een fundamenteel verschil dat vaak over het hoofd wordt gezien: de tijdshorizon en het moment waarop een verandersignaal wordt opgepakt.

Portfoliomanagement richt zich op het traject vanaf het eerste verandersignaal tot het moment dat het klaar is voor uitvoering in projecten of programma's. De daadwerkelijke realisatie is echter niet de verantwoordelijkheid van de portfoliomanager – dat is aan opdrachtgevers en stuurgroepen. Pas na afronding van een verandering is het de taak van portfoliomanagement om de beoogde benefits te monitoren en hierover te rapporteren.

Waar portfoliomanagement echt om draait, is het realiseren van strategische, organisatorische of politieke doelen met een lange-termijnvisie. Een portfoliomanager kijkt verder dan de korte termijn; de horizon ligt meestal op meer dan vijf kwartalen vooruit. Dit staat haaks op een aanpak waarbij veranderingen in iteraties van drie maanden worden doorgevoerd – dat is een uitvoeringsmethodiek, geen portfoliomanagement.

Er bestaat ook vaak verwarring over wat portfoliomanagement níet is. Het gaat niet om het reviewen van projectplannen, het beoordelen van voorstellen, of het samen met een portfolioboard “überstuurgroep” spelen. Het is evenmin het bijhouden van lijstjes en rapportages over lopende projecten – daar zijn projectmanagers en stuurgroepen voor. Portfoliomanagement grijpt alleen in wanneer er afwijkingen zijn die op portfolioniveau invloed hebben.

Helaas zien we in veel organisaties dat portfoliomanagement wordt gereduceerd tot het opstellen van top 10-lijstjes van urgente verandersignalen en het rapporteren over de status van lopende projecten. Maar als portfoliomanagement echt strategisch sturend wil zijn, moet het zich richten op de toekomst. Het gaat om het in kaart brengen van zowel interne als externe invloeden op het portfolio, niet alleen nu, maar ook in de (verre) toekomst.

Een echte portfoliomanager heeft dan ook niet alleen overzicht, maar ook doorzettingsmacht. Te vaak fungeren portfoliomanagers als adviseurs die vooral rapportages opstellen en aanbevelingen doen, in plaats van daadwerkelijk het portfolio te managen.

Binnen publieke organisaties zien we allerlei verschijningsvormen van portfoliomanagement, van strategisch portfoliomanager tot meer exotische varianten. Vrijwel elke organisatie worstelt echter met dezelfde twee uitdagingen: beperkte capaciteit en het stellen van prioriteiten. Vaak wordt hier procesmatig op gereageerd: er wordt een nieuwe methodiek geïntroduceerd, maar als dit niet werkt, wordt de schuld bij de organisatie gelegd die de methodiek ‘niet goed begrijpt’. In plaats van de methodiek werkend te krijgen, zou men de onderliggende oorzaak van vastlopende portfolio's moeten aanpakken.

De kern van het probleem ligt vaak in de opeenstapeling van urgente initiatieven die allemaal als prioriteit worden beschouwd. Wil je dit effectief oplossen? Laat portfoliomanagers dan scenario’s ontwikkelen voor de lange termijn, waarbij bestuurders gedwongen worden om écht moeilijke keuzes te maken.

Mijn ideaalbeeld? Een publieke sector waarin portfoliomanagement veel strategischer wordt gepositioneerd en zich minder bezighoudt met het managen van individuele projecten en programma’s. Er zijn al enkele veelbelovende voorbeelden, maar nu is het tijd om deze verder tot bloei te laten komen.